Les changements initiés perçus au début de la réorganisation en 2017 ont pu paraître brutaux et rapides. La situation en Agence était alors compliqué, exigeante et anxiogène durant cette première phase de changement.
Perte de repère
L’un des sujets les plus remontés est la perte de repère et de stabilité. Les agents généraux étaient habitués à collaborer avec les mêmes interlocuteurs. Chaque région connait ses agents et leurs manières de travailler. Cette proximité entre les agents généraux et le siège a créé des relations de confiance. En effet, on est plus à même à déroger sur une règle de souscription dans dossier lorsque l’on a sentiment de sécurité envers l’interlocuteur. De ce fait, des usages sont nés, et c’est ces mêmes usages qui devaient être harmonisés, comme nous l’avons vu précédemment.
Un cas précis peut illustrer cette idée. Lors d’un traitement de dossier, un agent avec lequel j’échangeais ne comprenait pas mon approche et ma réponse à sa demande. La raison était simple : ce dernier était habitué à travailler avec un responsable de pôle de la région Ile-deFrance, avec laquelle il avait obtenu un accord interne dérogatoire pour le client.
Cette perte de repère est la principale source de stress des agents généraux. Il s’agit d’un réel chamboulement dans la manière de traiter les demandes. Des tensions entre les deux réseaux naissent, et souvent, l’impression de ne pas être compris par le siège domine.
Autre exemple illustrant cette perte de repères : lors d’une permanence téléphonique, un agent contestait mon analyse technique pour le motif que je ne connaissais pas sa région et que les risques parisiens ne sont pas les mêmes qu’en province et, de ce fait, que ma légitimité à intervenir est remise en question.
Celles-ci sont accentuées par la peur du changement elle-même illustrée dans ce graphique.
Cette courbe adaptée au monde de l’entreprise, élaborée par le docteur Elizabeth Kübler-Ross, montre bien les réactions successives qui se produisent lorsqu’on traverse une phase de changement. On peut remarquer que le passage de la phase du « déni » à celle « l’engagement » prend du temps, et passe par plusieurs phases. Temps durant lequel certains blocages naissent et peuvent persister s’ils ne sont pas correctement appréhendés.
On peut donc comprendre cette crainte durant la première phase de réorganisation. En effet, même si cette nouvelle organisation a été préparée, certaines problématiques naissent en même temps que le changement s’effectue tant pour les équipes siège que pour le réseau des agents généraux. C’est ces conjonctures inattendues qui ont renforcés le sentiment de doutes et de désapprobations. D’ailleurs, le discours souvent entendus durant les premiers temps de la part des distributeurs était très négatif.
Ralentissement temporaire de la production
Toutes les analyses évoquées précédemment lors de la phase de restructuration de l’organisation conduisent à un ralentissement de la production. C’est inévitable, tous ces changements prennent du temps à se mettre en place. Ce qui devient compliqué, c’est que face à ces résultats, les salariés peuvent se sentir démotivés, voire désinvestis.
Axa est conscient que durant ce changement, une perte de business arriverait et y était préparé. Les réseaux avaient été avertis en ce sens lors de communication interne. Cette transparence a permis aux salariés de redonner leur confiance à Axa et d’appréhender la transformation de manière plus sereine.